É com elevado sentido de responsabilidade e missão que assumo a presidência da Associação BRP. Estou, juntamente com a restante Direção, empenhado em ampliar a influência e o impacto das nossas propostas e iniciativas na sociedade e no país, de formar a concretizar a ambição de crescimento que reclamamos para Portugal.
O verdadeiro choque de gestão
A propósito da Cimeira da Indústria, que o Observador organizou, em parceria com a AEMinho, desafiámos alguns especialistas a escrever sobre os desafios da economia e indústria do futuro.
Portugal continua a discutir crescimento económico como se fosse sobretudo um problema de contexto. Falamos de impostos, burocracia, fundos europeus, energia, juros, conjuntura internacional. Tudo isso importa. Mas o problema mais profundo é outro.
Portugal tem um problema de escala. E, em muitos casos, tem também um problema de ambição.
A esmagadora maioria das empresas portuguesas continua demasiado pequena para competir globalmente, investir de forma consistente, atrair talento qualificado ou suportar ciclos económicos mais adversos. E isso não é apenas uma questão estatística. É provavelmente a principal razão pela qual continuamos presos a uma economia de baixos salários e baixa produtividade.
Os números são claros: uma fração muito reduzida das empresas concentra a maior parte das exportações, da inovação, da produtividade e dos salários mais elevados. As empresas maiores são mais resilientes, pagam melhor, exportam mais e investem mais. Mas continuam a ser poucas.
Durante demasiado tempo habituámo-nos a normalizar esta realidade. Como se Portugal estivesse condenado a ter empresas pequenas porque é um país pequeno. Como se crescer fosse exceção e não ambição natural.
Não é. O problema não é falta de talento. Nunca foi.
O problema é que crescemos muitas vezes com modelos de gestão excessivamente centralizados, pouco profissionalizados e demasiado dependentes do esforço individual do fundador.
E isso funciona… até deixar de funcionar.
Há um momento em que a empresa percebe que o que a trouxe até aqui já não é suficiente para a levar mais longe. É normalmente aí que começa o verdadeiro choque de gestão.
Porque escalar não é apenas vender mais. É mudar de pele.
É passar de uma gestão intuitiva para uma gestão estruturada. De decisões concentradas numa pessoa para organizações capazes de decidir melhor, mais depressa e com mais profundidade. De cultura de esforço para cultura de produtividade.
O tema não é cosmético. É estrutural.
Os dados internacionais mostram-no de forma brutal. Portugal continua a ter classificações muito fracas em produtividade e práticas de gestão. E isso não se resolve apenas com mais incentivos públicos.
Resolve-se sobretudo com transformação empresarial.
Precisamos de empresas mais abertas à profissionalização da gestão, mais focadas em governance, mais preparadas para atrair talento e mais dispostas a incorporar tecnologia e inteligência artificial nos seus processos de decisão.
Porque competitividade já não depende apenas de custos. Depende cada vez mais de gestão, velocidade, capacidade de transformação e qualidade de execução. E aqui existe uma mudança cultural difícil, mas inevitável.
Em Portugal continuamos muitas vezes a confundir controlo com liderança. A acreditar que tudo tem de passar pelo topo. A valorizar horas trabalhadas em vez de resultados. A tolerar estruturas pouco exigentes porque “sempre funcionou assim”.
Mas o mundo mudou.
Hoje, as empresas que crescem são organizações mais ágeis, mais descentralizadas, mais orientadas por dados e mais capazes de criar segundas linhas de liderança fortes.
A dependência excessiva de uma única pessoa é talvez o maior telhado de vidro de muitas empresas portuguesas.
É precisamente aqui que o BRP procura afirmar-se enquanto action tank. Não apenas no diagnóstico dos problemas, mas na criação de soluções concretas para acelerar transformação empresarial, talento e crescimento de empresas com potencial de escala.
O PRO_MOV parte da convicção de que o reskilling será uma das grandes batalhas económicas e sociais desta década. O Metamorfose trabalha precisamente os bloqueios invisíveis ao crescimento das empresas: governance, liderança, produtividade e cultura de gestão. E o trabalho que temos vindo a desenvolver com as chamadas AJAs — as Empresas Adolescentes e Jovens Adultas — procura apoiar empresas que já provaram capacidade de execução, mas enfrentam agora os desafios mais difíceis do crescimento: profissionalização, internacionalização, sucessão e escala.
Muitas vezes, o problema já não está no produto nem no mercado. Está na organização.
Ao mesmo tempo, também a Europa enfrenta hoje um momento decisivo. Durante demasiado tempo acreditou que poderia preservar prosperidade sem uma base industrial forte, enquanto os Estados Unidos e a China reforçavam capacidade tecnológica, industrial e financeira.
Hoje percebemos novamente uma evidência simples: sem indústria não existe autonomia estratégica.
Mas a Europa enfrenta um desafio particularmente difícil. Precisa de acelerar a transição energética sem destruir competitividade industrial. Porque descarbonizar não pode significar, desindustrializar.
A verdadeira liderança climática não será exportar produção para geografias com menores exigências ambientais. Será conseguir combinar crescimento, competitividade e sustentabilidade. E isso exige velocidade.
O relatório Draghi trouxe um diagnóstico importante sobre os riscos da perda de competitividade europeia. Mas o maior desafio europeu já não é perceber o problema. É conseguir agir à velocidade necessária.
Simplificar. Decidir mais depressa. Executar melhor. Precisamos desse choque de gestão na Europa. Mas precisamos ainda mais dele em Portugal. Porque Portugal tem talento. Tem capacidade exportadora. Tem empresas cada vez mais sofisticadas. Tem condições para competir nesta nova era industrial.
O desafio já não é perceber o que está errado. É ganhar escala. Ganhar produtividade. Ganhar ambição. E isso exige uma transformação cultural profunda – nas empresas, no Estado e na sociedade.
O verdadeiro choque de gestão começa quando deixamos de gerir apenas o presente e começamos finalmente a construir o futuro.
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